Projektmanagement-Methoden in der Angebotsphase

Unternehmen in der Fertigungsindustrie haben häufig während der Angebots- und Auf-tragsbearbeitungsphase die Herausforderung, in kurzer Zeit auf eine Angebotsaufforderung eines potentiellen Kunden zu reagieren und im Auftragsfall bis zu einem vereinbarten Zieltermin die Produktion aufnehmen zu können.

Dies betrifft häufig Industrieunternehmen, die kundenspezifische Produkte in größeren Stückzahlen und über einen längeren Zeitraum fertigen. Erhält der Vertrieb eine Anfrage für ein solches Produkt, läuft ein standardisierter Prozess ab, um das Angebot zu erstellen. In diesen Prozess sind neben dem Vertrieb meist die Produktionsplanung, die Entwicklung und häufig der Einkauf einbezogen. Geht die Anfrage jedoch über den Standard hinaus, helfen Projektmanagement-Methoden.

Anfragen für Angebote außerhalb des Standardkorridors

In dieser Betrachtung geht es jedoch um diejenigen Kundenanfragen, die außerhalb des Standards liegen. Häufig werden diese Anfragen abgelehnt, sei es, weil die Stückzahlen zu gering, die Investitionen in Werkzeuge zu hoch oder der geforderte Preis zu niedrig sind.

Dennoch sind manche Anfragen interessant und wirtschaftlich potentiell lukrativ. Allerdings passt, aus welchen Gründen auch immer, der Standardprozess nicht auf diese Anfragen. Dieser Fall wird im Folgenden betrachtet.

Erstellung des Angebots

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter aus der Projektierung (oder Produktionsvorplanung) prüft das Lastenheft und klärt eventuell offene Punkte mit dem Kunden ab.

Da die Angebotserstellung in diesem Fall häufig bereits kritische Ressourcen bindet, sollte der Grobanalyse eine erste Entscheidung folgen, ob der Aufwand für ein Angebot geleis-tet werden soll.

Die Inhalte der Grobanalyse fokussieren sich auf diejenigen Bereiche, mit denen das Un-ternehmen mit einem Auftrag Neuland beträte. Dies können neuartige Materialien und damit einhergehend Risiken in der Materialbearbeitung sein, oder auch besonders hohe Anforderungen an Fertigungstoleranzen. Die Grobanalyse weißt auf diese Probleme hin und trifft falls möglich bereits erste Annahmen, wie diese gelöst werden können.

Wird vom Management (z. B. Leiter Produktion zusammen mit dem Leiter Vertrieb) entschieden, das Angebot zu erstellen, muss das Pflichtenheft erstellt und eine Angebotskalkulation durchgeführt werden.

Pflichtenhefterstellung und Machbarkeitsanalyse

Häufig steht nur eine kurze Zeitspanne bis zur Angebotsabgabe zur Verfügung. Um das Angebot möglichst effizient und schnell bearbeiten zu können, empfiehlt sich ein Workshop, an dem die notwendigen Experten teilnehmen. Notwendige Experten heißt hier, dass insbesondere die identifizierten kritischen Punkte und Risiken aus der Grobanalyse beurteilt und bearbeitet werden können. Die Teilnehmer kommen typischerweise aus folgenden Bereichen (und nehmen nur teil, falls erforderlich):

  • Produktionsvorplanung
  • Produktion
  • Qualitätssicherung
  • Entwicklung
  • Vertrieb
  • Einkauf

Wichtig ist, dass die Workshopteilnehmer umfassendes Know-How besitzen. Es sollen Situationen vermieden werden, dass der Workshop abgebrochen werden muss, weil Informationen/Wissen nicht vertreten ist (dieses aber prinzipiell im Unternehmen vorhanden wäre).

Um die Machbarkeitsanalyse auf die kritischen Punkte fokussieren zu können, lohnt sich häufig die Nutzung einer Checkliste. Diese kann zum Beispiel auf folgendem beispielhaften Gerüst aufbauen:

Produkt

  • Fertigungstoleranzen
  • Sonstige besondere Merkmale im Design (Härte, Oberflächengüte, dynamische Faktoren wie Stauchungen, Biegungen etc., usw.)
  • Mess- und Prüftechnologien

Produktion

  • Verfügbare Kapazitäten, notwendige Produktionsverlagerungen
  • Maschinen/Anlagen mit notwendiger Maschinenfähigkeit vorhanden?
  • Neue Produktionskapazität notwendig
  • Produktionsschritte durch externen Auftragnehmer notwendig?

Prozesse

  • QS-Prozesse
  • Ggf. notwendige Automatisierungsprozesse
  • Datenprozesse
  • Logisitkprozesse

Wissen und Erfahrung

  • Normen und Standards bekannt?
  • Erfahrung in Fertigungs- und Prüftechnologien
  • Erfahrung in Material

Wirtschaftlichkeit

  • Preisvolatitität für Rohmaterial
  • Risiken in den Herstellkosten

Sonstige Risiken

  • Terminanfordungen des Kunden
  • Lieferantensuche
  • Materialverfügbarkeit
  • Kundenbeziehung
  • Wettbewerb
  • Strategiekonformität

Liegen die unbekannten Faktoren hauptsächlich im Produkt- und Herstellungsbereich (Fertigung, Montage), ist eine gründliche Prozess-FMEA hilfreich. Diese liefert wesentlichen Input für die Kostenkalkulation und die Angebotserstellung.

Kostenkalkulation

Anders als dies häufig in Standardangeboten angewandt wird, müssen bei der Kostenbe-trachtung nicht nur die Herstellkosten betrachtet werden, sondern auch die Projektkosten von Auftragserteilung bis zum Start der Serienfertigung. Mit dem Kunden ist die Über-nahme bzw. Verrechnung von Investitionskosten in Maschinen und Werkzeuge zu klären.

In die Projektkosten gehen aber nicht nur die Investitionen ein (wenngleich diese häufig den Löwenanteil ausmachen). Auch Materialien- und Personalkosten können eine erhebli-che Rolle spielen. Fließen beispielsweise geschätzt 50 Personentage Engineering-Aufwand in das Projekt, so ergeben sich daraus bei angenommenen 90€ Stundensatz 50PT x 8 Std. x 90€/Std. = 36.000€. Und das wäre nur ein Gewerk. Berücksichtigt man alle Aufwände (QS, Einkauf, Konstruktion, Werkzeugbau usw.), belaufen sich die Personalkosten schnell auf einige Hunderttausend Euro.

Prozess zur Angebotserstellung

Ist die Kundenanfrage außerhalb des Standards, helfen Projektmanagement-Methoden

Ist die Kundenanfrage außerhalb des Standards, helfen Projektmanagement-Methoden

Prozess zum Projektstart nach Auftragserteilung

Gewinnt unser fiktives Unternehmen den Auftrag, muss zügig das Projekt gestartet wer-den, um termingerecht die Serienfertigung aufnehmen zu können.

Viel Vorarbeit wurde für das Projekt bereits geleistet. Durch das Lastenheft des Kunden und die Erstellung des Angebots (also des Pflichtenhefts) ist der Rahmen des Projektes in Form der Ziele (Lastenheft) und des Projektergebnisses (Pflichtenheft) geklärt.

Dennoch sind viele Punkte offen, das Projekt ist zudem abzugrenzen. Beispielsweise ist zu klären, ob die Logistik oder die Auswahl der Materiallieferanten etc. Bestandteile des Projektes sind.

Schritt 1 in dieser Phase ist genau diese Auftragsklärung. Für diese ist der (designierte) Projektleiter verantwortlich. Die Auftragsklärung wird gerne unterschlagen, weil ver-meintlich ohnehin alles geklärt ist und außerdem die Zeit brennt. Eine Fehleinschätzung, die sich meist bitter rächt…

Die Auftragsklärung beschäftigt sich also mit diesen Punkten (Beispiele):

  • Benennung des Projektleiters und des Projektteams
  • Kompetenzen und Regeln für den PL und das Team (z. B. Lieferantenauswahl, Verhandlungen mit Auftragnehmern)
  • Ressourcenverfügbarkeit
  • Terminziele
  • Budgetziele (Ausfluss aus Angebotsphase)
  • Kommunikationsregeln (z. B. zu Kunde, Lieferanten, Auftragnehmern)

Nach dieser Klärung, die z. B. in einem Projektsteckbrief festgehalten wird, steht der Projektstartworkshop an. Das Projektteam erarbeitet in diesem Workshop den Rahmen für das Projekt. Wichtig sind hier eine präzise Definition der Phasen und Meilensteine und ein Projektstrukturplan, der (soweit zu diesem Zeitpunkt absehbar) die Arbeitspakete umfas-send erfasst und beschreibt. Dieser Workshop dauert meist zwischen einem halben und zwei Tagen, kann aber bei umfangreichen Projekten auch drei oder vier Tage dauern.

Auch in diesem Workshop ist wichtig, dass das Projektteam vollständig und ununterbrochen arbeitet, um Leerläufe zu vermeiden, weil auf externen Input gewartet werden muss.

Mit den Ergebnissen des Startworkshops entscheidet der Projektauftraggeber oder der Lenkungskreis, ob das Projekt in der vorgeschlagenen Weise durchgeführt werden kann.

Projektplanungsprozess nach Auftragseingang

 

Projektstart nach Auftragserteilung

Projektstart nach Auftragserteilung

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