Entscheidungsdilemma – oder die Geschichte von der Entscheidungskompetenz

Was ist wichtiger? Die Glaubwürdigkeit des Lenkungsausschusses oder die fachliche Richtigkeit einer Entscheidung? Dazu möchte ich kurz eine Geschichte erzählen:

In dem Projekt, in dem ich zur Zeit als Projektleiter arbeite, stand eine Kaufentscheidung für eine Maschine an. Es geht um eine Werkzeugmaschine, die später in der Serienproduktion in einer maximalen Bearbeitungszeit von, sagen wir, 10 Minuten ein Bauteil bearbeitet. Der Lieferant hat nun diese Bearbeitung in seinem Angebot aufgenommen und garantiert diese auch. Allerdings steht im Angebot „10 Minuten +/- 10%“. Im schlechtesten Fall dauert die Bearbeitung also 11 Minuten.

Es gab also eine Entscheidungssitzung des Lenkungsausschusses (LA), um über die Bestellung der Maschine zu befinden. Der LA hat der Bestellung zugestimmt. Die Diskussion war, dass die Berechnung der Bearbeitungszeit in diesem frühen Stadium kaum genauer festgelegt werden kann und man erst, wenn Teile tatsächlich gefräst, gebohrt und gedreht werden, sehen kann, wo man zeitlich landet und auch, wo man optimieren kann. Mit dieser klaren Entscheidung ging ich also zum Einkauf, um die weitere Abwicklung zu klären. Schließlich muss termingerecht bestellt werden, damit die gesamte Produktionsstraße termingerecht an die Produktion übergeben werden kann. Der Leiter des Einkaufs weigert sich, die Bestellung auszuführen. Die Kosten pro Bauteil wären bei einer Bearbeitungszeit von 11 Minuten zu hoch und das gesamte Projekt unwirtschaftlich. (Dazu muss man wissen, dass diese Maschine die Taktzeit der gesamten Produktionsanlage bestimmt, da diese aller Voraussicht nach die langsamste ist.)

Eine typische Situation für eine Eskalation, da eine Situation entstanden ist, die ich als Projektleiter nicht lösen kann.

Der Maschinenhersteller sagt, dass die Toleranz von 10% der Bearbeitungszeit Standard sind. Und selbstverständlich unterstütze man bei der Optimierung, wenn die Maschine eingefahren wird und sie die erste Teile fertigt. Aber man könne das halt nicht garantieren, da zu viele Unbekannte im Spiel seien.

– Der Einkauf akzeptiert diese Toleranz nicht und weigert sich, die Bestellung auszuführen. Eine Eskalation in diesem Fall bedeutet, ein Gespräch mit dem Geschäftsführer zu führen. Und hier entsteht das Dilemma:

Option 1: Die Bestellung wird nicht getätigt, der Vertrag mit dem Lieferanten wird neu verhandelt. Konsequenzen: Zeitverzug im Projekt, aber die Sicherheit eines wirtschaftlichen Produktionsbetriebs. Weitere Konsequenz: Der LA wird faktisch entmachtet. Das Signal ist, dass künftig wichtige Entscheidungen anderswo getroffen werden.

Option 2: Der Geschäftsführer weist den Einkaufsleiter an, die Bestellung auszuführen. Dies bedeutet, dass der Einkaufsleiter im Regen steht. Es bedeutet aber vor allem, dass es ein höheres Risiko für die Wirtschaftlichkeit der Produktion gibt.

Ein klassisches Dilemma also. Wobei für mich der Kern des Dilemmas die sozialen Aspekte sind. Glaubwürdigkeit, Konsequenz, Delegation von Verantwortung, das sind für mich hier die zentralen Themen.

Zwei Fragestellungen sind hier zu lösen:

1. Wie soll in der konkreten Situation weiter vorgegangen werden?

2. Welche Regeln kann sich das Unternehmen geben, um solche Situationen künftig von vorn herein zu vermeiden?

Zu 1.: Ich bin der klaren Meinung, dass eine Lösung gefunden werden muss, in der der LA gestärkt wird. Es würde eine tiefe Verunsicherung für alle Projektbeteiligten und einen Vertrauensverlust im Unternehmen auslösen, wenn LA-Entscheidungen einfach übergangen werden. Dennoch können die berechtigen Einwände nicht ignoriert werden. Konkret kann dies so gelöst werden, dass der LA sich nochmals trifft und den Einkaufsleiter zu dieser Sitzung einlädt. Der Sachverhalt wird nochmals beraten und ein Beschluss getroffen. Dieser neuerliche Beschluss kann den alten ersetzen. Begründung: Es liegen neue Informationen vor, die eine andere Entscheidung nahelegen. Damit wird der LA gestärkt, denn das Signal ist, dass der LA alle projektrelevanten Entscheidungen trifft. Gleichzeitig wahrt der Einkaufsleiter sein Gesicht. Auch inhaltlich wird eine sinnvolle und tragfähige Entscheidung getroffen.

Zu 2.: Was war die Ursache für das Dilemma? Während der Entscheidungsvorbereitung wurden ganz offensichtlich nicht alle relevanten Stakeholder eingefangen. Das ist ein Versäumnis des Projektleiters, in diesem Fall also mein Versäumnis. Entscheidungen solcher Tragweite müssen entsprechend vorbereitet werden. Als allgemeine Regel könnte man zum Beispiel definieren, dass bei LA-Entscheidungen mit einer Budgetrelevanz größer x Euro vorab der Einkauf konsultiert werden muss oder der Einkauf in der LA-Sitzung vertreten sein muss.

Entscheidend ist für mich dennoch der Punkt, dass es keine Ausnahmen von der Entscheidungskompetenz des Lenkungsausschusses gibt. Als Projektleiter muss ich immer die Gewissheit haben, dass der LA für mein Projekt die verbindlichen Entscheidungen trifft. Ich könnte sonst als Projektleiter nie die Gewissheit haben, dass ich auf einer soliden Grundlage arbeite. Ich hätte immer die Sorge, dass es von Außerhalb des Projektes Störungen und Änderungen geben kann, auf die ich mich nicht vorbereiten kann. Und Störungen gibt es ja, das weiß jeder Projektleiter zur Genüge, sowieso schon mehr als genug.

 

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